Par Franck Fournier & Cécile Fournier
· coachs professionnels · psychopraticiens certifiés · mis à jour le 10 juin 2026
Équipe démotivée, conflits qui couvent, pression d’en haut et résistance d’en bas : quand le management devient une épreuve quotidienne, ce n’est pas un verdict sur vos capacités, c’est une mécanique à comprendre. Cet article aide à desserrer l’étau, à lire ce qui se joue vraiment dans l’équipe, et à reprendre la main par des actes ciblés.
Ce que cet article vous aide à faire :
- Desserrer l’étau, trier ce qui vous appartient de ce qui ne vous appartient pas.
- Lire la mécanique de votre équipe, derrière les comportements visibles.
- Agir là où ça change quelque chose, cadre, conversations, alliances.
Si vous êtes dans cette situation, un premier échange de 15 minutes, gratuit et sans engagement, permet d’y voir plus clair, prendre rendez-vous.
Entre le marteau et l’enclume
Le comité de direction vous demande des résultats, « et vite ». L’équipe, elle, freine : un arrêt maladie de plus, deux démissions cette année, des réunions où plus personne ne propose rien.
Vous passez vos journées à éteindre des feux : un conflit entre deux anciens qui empoisonne le plateau, un client mécontent, un tableau de bord à justifier. Le travail de fond, celui pour lequel vous êtes payé, commence à 19 heures.
Et le corps suit : la mâchoire serrée en réunion, le téléphone vérifié le dimanche, cette lassitude nouvelle au moment de pousser la porte du service. Certains soirs, une pensée que vous n’auriez jamais crue possible : « et si je rendais le poste ? »
Vous ne l’avez sans doute dit à personne, ni en haut, où ce serait avouer une faiblesse, ni en bas, où ce serait déstabiliser. Le manager en difficulté est souvent le plus seul de l’organigramme : tout le monde lui parle, personne ne l’écoute.
On croit être coincé entre le marteau et l’enclume, et l’on encaisse les coups des deux côtés en attendant que ça passe. Mais entre le marteau et l’enclume, il y a une troisième place : celle du forgeron, celui qui décide où frapper, quand, et sur quoi. Reprendre la main, ce n’est pas encaisser mieux : c’est retrouver cette place-là.
Imaginez retrouver une équipe qui avance sans que vous portiez tout, une hiérarchie qui vous fait confiance sur la méthode, et des dimanches sans téléphone. Ce chemin existe, et il commence par comprendre, pas par forcer.
Que disent vraiment les difficultés d’une équipe ?
Une équipe qui dysfonctionne envoie des signaux, démotivation, conflits, turnover, que l’on traite souvent un par un, en vain, parce qu’ils ont une racine commune. Les risques psychosociaux décrits par l’INRS le rappellent : ces phénomènes relèvent de l’organisation et des relations de travail, pas seulement des personnes. Bonne nouvelle : ce qui relève du système peut se travailler par le système.
| Ce que vous vivez | Ce que cela signale, et le besoin |
|---|---|
| Une équipe démotivée malgré vos efforts | Des leviers usés ou inadaptés, besoin de comprendre avant de relancer |
| Des conflits récurrents entre collaborateurs | Un rôle d’arbitre permanent, besoin d’un cadre qui tranche à votre place |
| Pression d’en haut, résistance d’en bas | La position sandwich, besoin de renégocier les deux interfaces, pas d’absorber |
| Vous portez les émotions de tout le monde | Le manager-éponge, besoin de frontières émotionnelles qui protègent |
| L’envie, certains soirs, de rendre le poste | Un épuisement managérial installé, signal sérieux, à prendre au sérieux |
Si plusieurs lignes vous parlent, retenez ceci : ce n’est pas vous qui êtes défaillant, c’est une mécanique qui s’est installée. Et une mécanique, ça se démonte.
Notre façon d’accompagner, trois temps
L’accompagnement croise le regard du coach, Franck a managé et arbitré des équipes pendant trente ans, et celui du psychopraticien, pour ce que la situation use en vous. Trois temps.
Desserrer l’étau. D’abord souffler : réguler le stress, protéger le sommeil et les week-ends, et trier, ce qui vous appartient, ce qui appartient à l’équipe, ce qui appartient à l’organisation. Un manager qui porte les trois à la fois finit écrasé ; le tri est le premier acte de reprise en main.
Lire la mécanique de l’équipe. Derrière chaque comportement, le démotivé, le rebelle, le silencieux, il y a une fonction dans le système : une histoire, des places, des non-dits. On cartographie ensemble qui porte quoi, ce que les conflits protègent, et où se trouve le nœud réel, rarement là où ça crie le plus fort.
Agir là où ça compte. Pas dix chantiers : deux ou trois actes ciblés, une conversation difficile préparée et menée, un cadre réaffirmé, une alliance reconstruite avec votre hiérarchie sur des attentes réalistes. Chaque acte se prépare en séance et se débriefe : c’est ainsi que la main revient.
Pour illustrer ce cheminement, prenons l’exemple d’un manager que nous avons accompagné
Frédéric, « remets ton équipe en marche »
Frédéric, 48 ans, chef de service dans l’industrie, quinze personnes. Deux départs en un an, un absentéisme qui grimpe, et deux anciens du service en guerre froide depuis des mois. Sa direction lui a dit : « remets ton équipe en ordre de marche. » Il arrive au cabinet en disant : « j’ai tout essayé, séminaire, primes, entretiens. Rien ne prend. »
De mon côté, Franck, trente ans de direction m’ont appris une chose : quand « rien ne prend », c’est qu’on traite les symptômes d’un nœud qu’on n’a pas trouvé. Je lui propose donc de suspendre les solutions, et de cartographier : qui porte quoi dans ce service, depuis quand, et qu’est-ce que chacun protège.
L’exercice, fait en séance avec des cartons sur la table, parle de lui-même : tout le service s’organise autour de la guerre des deux anciens, les autres choisissent un camp, se taisent ou partent. Et Frédéric découvre sa propre place sur la carte : celle du messager qui fait la navette entre les deux, depuis deux ans. En voulant ménager tout le monde, il est devenu le rouage qui permet au conflit de durer.
Nous préparons alors l’acte qu’il repousse depuis deux ans : convoquer les deux anciens ensemble, plus de navette, poser les faits, l’impact sur le service, et une exigence claire de coopération professionnelle, sans exiger d’amitié. Nous répétons la conversation en séance, y compris les objections prévisibles et le silence de l’un des deux.
La conversation réelle a été rude, et fondatrice. L’un des deux anciens a fini par demander sa mutation quelques mois plus tard : une issue que Frédéric aurait vécue comme un échec avant, et qu’il a accompagnée proprement. Le service, lui, a recommencé à respirer, les réunions où l’on propose sont revenues. Et sa direction, tenue informée de la méthode, a cessé de demander des miracles pour demander des points d’étape.
Le principe que son histoire illustre : on ne reprend pas la main en faisant plus, on la reprend en trouvant le nœud, et en frappant juste, une fois, à la bonne place. C’est le geste du forgeron.
Situation représentative · prénoms et détails modifiés
Pour qui, et avec quelles limites
Le principe : les difficultés managériales se traitent en trois mouvements, desserrer l’étau, lire la mécanique, agir ciblé, et dans cet ordre, car on lit mal sous pression et l’on agit mal sans lecture.
Cet accompagnement s’adresse aux managers et cadres aux prises avec une équipe en tension, une position sandwich qui broie, ou un épuisement managérial qui s’installe. Il se mène à Montargis, en téléconsultation, ou en entreprise.
Ses limites sont nettes : nous n’intervenons pas à votre place dans l’équipe, et les situations relevant du droit, harcèlement avéré, procédures disciplinaires, appellent vos RH et un conseil juridique. Et si l’épuisement bascule vers l’effondrement, la priorité est médicale : votre médecin, le 15 ou le 3114.
Un premier pas, ce soir. Dessinez la carte de votre équipe : un rond par personne, une flèche par tension, un trait par alliance. Puis placez-vous sur la carte. Ce que vous verrez, votre propre place dans la mécanique, est souvent la découverte qui change tout.
Et si le problème n’était pas votre niveau, mais votre place ?
Et si cette équipe qui résiste n’attendait pas un manager plus dur ou plus gentil, mais un nœud enfin trouvé et traité ? Et si l’envie de rendre le poste n’était pas la preuve que vous n’êtes pas fait pour manager, mais le signal que vous managez seul depuis trop longtemps ?
Desserrer. Lire. Frapper juste, à la place du forgeron.
Questions fréquentes
Mon équipe est démotivée : par où commencer ?
Par comprendre avant d’agir : la démotivation est un symptôme, pas une cause. Surcharge, sens perdu, conflit larvé, sentiment d’injustice, usure d’un cadre flou, chaque racine appelle un remède différent. Relancer (prime, séminaire) sans diagnostic revient à repeindre un mur fissuré.
Comment gérer un conflit entre deux collaborateurs ?
D’abord cesser d’être le messager : tant que vous faites la navette, le conflit n’a aucune raison de se régler. Ensuite, les réunir, poser les faits et l’impact, et exiger une coopération professionnelle, sans imposer l’entente affective. La conversation se prépare ; c’est exactement ce qu’on travaille en séance.
La position sandwich m’épuise : que faire ?
Renégocier les deux interfaces au lieu d’absorber : vers le haut, des attentes réalistes et des points d’étape (plutôt que des promesses intenables) ; vers le bas, un cadre clair et des décisions explicitées. Le manager-sandwich souffre quand il protège chaque étage de la réalité de l’autre, la circulation honnête de l’information desserre l’étau.
Est-ce un coaching d’équipe ou un accompagnement individuel ?
Individuel : c’est vous que nous accompagnons, votre lecture, vos actes, votre énergie. C’est souvent le levier le plus efficace : une équipe change quand son manager change de position. Une intervention auprès de l’équipe peut se discuter ensuite, mais elle ne remplace jamais ce premier travail.
J’ai envie de rendre mon poste : est-ce la solution ?
Parfois oui, souvent non, mais la décision ne doit pas se prendre dans l’épuisement. On commence par souffler et par comprendre la mécanique ; une fois la main reprise, la question « partir ou rester » se pose au clair, et la réponse, quelle qu’elle soit, est alors un choix, pas une fuite.
Les séances se font-elles à Montargis ou à distance ?
Les deux, et aussi en entreprise. Nous recevons au cabinet, 39 avenue du Général de Gaulle à Montargis, et en téléconsultation, en France comme à l’international. La première séance, de 15 minutes, est offerte et sans engagement.
Franck Fournier
coach professionnel · psychopraticien certifié
Ancien cadre et dirigeant pendant trente ans, il a managé des équipes en crise, arbitré des conflits et tenu la position sandwich, il sait où elle serre. Psychopraticien certifié & coach professionnel, cofondateur de l’Institut Self Attitude à Montargis. Formé chez Symbiofi (approche fondée sur les preuves, CHU de Lille), à l’Institut Paul Pyronnet et à l’École Lionnel Calderini. En savoir plus →
Cécile Fournier
coach professionnelle · psychopraticienne certifiée
Psychopraticienne certifiée, thérapeute & experte en ingénierie pédagogique, cofondatrice de l’Institut Self Attitude. Formée aux Sciences de l’Éducation, elle ancre ses accompagnements dans la psychoéducation, lire les mécaniques relationnelles pour agir dessus. Formée chez Symbiofi (CHU de Lille), à l’Institut Paul Pyronnet et à l’AFPRA. En savoir plus →
Cet accompagnement ne se substitue pas à un avis ou à un traitement médical, ni à un conseil juridique ou RH. En cas de détresse aiguë, adressez-vous à un professionnel de santé ou aux services d’urgence (15, ou 3114 pour la prévention du suicide).
Et si vous commenciez par un simple échange ?
Si votre équipe vous épuise, ou si la position sandwich vous broie, parlons-en. Un premier échange aide à repérer le nœud, et la première prise.
15 min offertes · sans engagement · Montargis, visio ou en entreprise
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